Selecteer een pagina

Bureau de Bont: sterk in ontwikkeling!

Klik hier voor een nadere kennismaking met de organisatie

Aanjagen en implementeren van innovatie

Klik hier voor meer informatie over het versterken van de New Business & Marketing afdeling

Succesvol verwerven van opdrachten en contract

Lees hier meer over de leergang Accountmanagement in de zorg

Het ontwikkelen en implementeren van een projectmanagement applicatie

Klik hier voor meer informatie over de toekomst van kwaliteitsmanagement

Al onze trajecten zijn maatwerk, omdat geen organisatie hetzelfde is

En omdat ook geen mens hetzelfde is, stellen onze mensen zich aan u voor

Bij welke reorganisatie werk jij?

Bij welke reorganisatie werk jij? Ik kwam deze schurende vraag tegen in een boeiend artikel van Prof. Dr. Thijs Homan (‘Wat speelt er nou echt?’ Over de praktijk van organisatieverandering en -ontwikkeling).
We veranderen en reorganiseren inderdaad wat af in onze organisaties. Lean, Six Sigma, IT-projecten, cultuurtrajecten, kerncompetenties, zelforganisatie, kantelingen, centralisaties en decentralisaties, trajecten voor het verbeteren van ‘houding en gedrag’, competenties, flexibilisering, lerende organisatie, klantgerichtheid, kwaliteit, ‘huis op orde’, bezuinigingen, leiderschapsontwikkeling, management development, etc. Zonder meer een uitdagend speelveld voor mij als business- en organisatieontwikkelaar.
Toch groeit bij mij het ongemak rondom de veelvoud van verandertrajecten in organisaties. Enerzijds zijn managers druk bezig met al die over elkaar heen buitelende verandertrajecten. Anderzijds proberen medewerkers uit alle macht het gewone werk zo goed mogelijk door te laten gaan. Klanten bedienen, producten leveren en diensten verlenen. Juist dit laatste (gewoon je werk willen doen en dat ook kwalitatief goed willen doen) wordt echter al snel geïnterpreteerd als weerstand tegen veranderen: passiviteit, veranderontwijking, ‘oud gedrag’ en niet–commercieel. En op zijn beurt leidt dit dan weer tot een heel nieuwe stroom aan verandertrajecten over ondernemerschap, zelfsturing, zelfmanagement, persoonlijk leiderschap, pro–activiteit, innovatie, commitment en co–creatie.

Ik werd bij het lezen van bovengenoemd artikel getroffen door de eenvoud van de metafoor van de ballonvaarder. Het klassieke uitgangspunt bij verandermanagement is de manager. De manager is degene die ziet wat er in de markt en omgeving gebeurt. En vervolgens ziet de manager wat er in de organisatie moet veranderen. Deze positie is te vergelijken met het beeld van de ballonvaarder. Die vliegt over het landschap en overziet wat daar allemaal gaande is. De zandzakken die aan het mandje hangen, zijn mogelijke verandertrajecten. Daar waar de ballonvaarder - de manager - een noodzaak tot veranderen ontwaart, laat hij of zij de nodige zandzakken naar beneden vallen. Vervolgens zijn er twee effecten zichtbaar. Door het loslaten van de zandzakken stijgt de ballon omhoog en neemt het zicht van de managers op de dagelijkse praktijk verder af. En vanuit het ‘grondperspectief’ schrikken de medewerkers zich te pletter bij elke nieuwe zandzak die naast hen neerploft. Zij zijn het die er vervolgens in de praktijk iets mee moeten doen, maar feitelijk met allerlei andere zaken te maken hebben als complexe klantvragen, bezettingsproblemen, samenwerkingsproblemen met collega’s, stroef lopende interacties met andere afdelingen, slecht functionerende ICT en de noodzaak om over van alles en nog wat rapportages en dashboards in te vullen.

In veel organisaties is het ballonvaardersperspectief dominant. Kennelijk zijn de managers het belangrijkst in dit perspectief. Dus is datgene dat er in hún wereld speelt maatgevend voor wat er in organisaties speelt. In die managementwereld - we zagen het hierboven al - gaat het om strategie, omgeving, verandering, dynamiek, reorganiseren etc. Dit ondanks dat er vaak wordt gezegd dat ‘de medewerkers de belangrijkste resource zijn’.
Het is een aantrekkelijke gedachte om de rollen eens om te draaien. We kijken dan niet primair naar managers en naar de manier waarop je als manager organisaties verandert, maar we laten de mensen die het allemaal ‘mogen’ ondergaan zèlf aan het woord. Hoe ziet hun wereld eruit?

Als we afgaan op onze eigen ervaringen dan is die wereld voor medewerkers niet altijd even plezierig. Je komt bij wijze van spreken om in de verandertrajecten, wordt steeds opnieuw weer geconfronteerd met nieuwe managers die enthousiast roepen dat het vanaf heden helemaal anders zal gaan. Veel zekerheden en vertrouwde netwerken vallen weg en op het moment dat je na een verandering je zaakjes weer enigszins op orde hebt, komt de volgende verandering er alweer aan.

Voor mij wordt steeds duidelijker dat de focus op verandermanagement eigenlijk een te beperkte focus is om te begrijpen hoe het organisatieleven van alledag er daadwerkelijk uitziet. Ik neem me daarom voor om indringender op zoek te gaan naar de vraag ‘wat speelt er nou echt’!

Oscar Schneider

Oscar Schneider