Selecteer een pagina

Bureau de Bont: sterk in ontwikkeling!

Klik hier voor een nadere kennismaking met de organisatie

Aanjagen en implementeren van innovatie

Klik hier voor meer informatie over het versterken van de New Business & Marketing afdeling

Succesvol verwerven van opdrachten en contract

Lees hier meer over de leergang Accountmanagement in de zorg

Het ontwikkelen en implementeren van een projectmanagement applicatie

Klik hier voor meer informatie over de toekomst van kwaliteitsmanagement

Al onze trajecten zijn maatwerk, omdat geen organisatie hetzelfde is

En omdat ook geen mens hetzelfde is, stellen onze mensen zich aan u voor

Inzicht in de eigen Projectsamenwerking

Klik hier voor meer informatie en een gratis QuickScan

De beste topstructuur voor mijn zorgorganisatie?

Voor- en nadelen van verschillende scenario’s

Inleiding

Bureau de Bont draagt met een breed team van professionals intensief bij aan de verbetering van de langdurige zorg in Nederland en – meer in het bijzonder – aan de besturing van tientallen ouderenzorgorganisaties en organisatie in de gehandicaptenzorg.

We maken daarbij de impact van verschillende stelselherzieningen, besturingsfilosofieën, reorganisaties en managementmodellen van dichtbij mee. We zien hoe zorgorganisaties voortdurend interveniëren in hun topstructuur met als legitimatie dat de nieuwe verdeling van verantwoordelijkheden in de top beter aansluit bij de ‘nieuwe ambities van de organisatie’ en/of leidt  tot meer efficiency in de organisatie.

Regelmatig krijgen wij vragen welke topstructuur het beste bij een zorginstelling past. Er is geen ‘simpel’ antwoord mogelijk op zo’n complexe vraag, maar er zijn wel verschillende perspectieven/scenario’s te schetsen die richting kunnen geven om een keuze te maken voor een type topstructuur.

Wat maakt dat de ene zorgorganisatie kiest voor een uitbreiding van de Raad van Bestuur met tegelijkertijd de opheffing van een directieraad, terwijl een vergelijkbare andere zorgaanbieder juist kiest voor een eenhoofdige Raad van Bestuur met een regio- of clustermanagement en een directeur bedrijfsvoering? En wat is de logica dat in de ene organisatie regiomanagers plaatsmaken voor locatiemanagers en in een naburige andere organisatie de locatiemanagers vervangen worden door teamleiders?

Welke rode draad zit er in al deze afwegingen? Welk afwegingskader wordt bewust of onbewust toegepast?   

Dit artikel schetst ons perspectief op algemeen geldende aannames over het ontwerp van topstructuren, de kernwaarden van werkbare besturingsmodellen en tot slot verschillende scenario’s en afwegingskaders met betrekking tot de topstructuur.

Topstructuur versus strategie

Op veel bedrijfskundige opleidingen wordt aangeleerd dat er eerst een strategie bepaald moet zijn voordat er een organisatie gebouwd kan worden. ‘Structure follows strategy’ lijkt een onaantastbare managementwijsheid, ook in de zorgsector.

Aan het begin van dit artikel doen we een kleine poging om deze vanzelfsprekendheid ter discussie te stellen. Het is immers bekend dat veel klassieke managementprincipes uit het leger komen. Legers hebben een tamelijk vaste structuur, die alleen op lange termijn veranderd kan worden. Als er dus oorlog uitbreekt, is de structuur een gegeven en moet op grond daarvan de strategie bepaald worden. En zo werkt dat in zekere zin ook bij zorgorganisaties. De stelling dat de topstructuur de strategie moet volgen, heeft geen algemene geldigheid. Laten we het houden bij de overtuiging dat strategie en structuur een samenhangend geheel in het organisatieontwerp zijn die de positie van de organisatie bepalen.

Organisatieontwerp

Organisatieontwerp omvat alle aspecten van het organiseren zoals strategie, structuur, systemen, cultuur én hun onderlinge samenhang. De uitdaging is een organisatieontwerp waarin deze elementen elkaar aanvullen en versterken. Elk ontwerp kent een eigen dynamiek. Laten we nog even terug gaan naar het organisatieontwerp van de vroegere legers.

Legers vormden de eerste grote organisaties. Veel gedachten over organisatie en leiderschap vinden daar hun oorsprong. Een belangrijke ontwikkeling in dit verband deed zich voor toen rond de 1e wereldoorlog duidelijk werd dat de sturing vanuit één centraal punt vaak leidde tot chaos omdat de leidende top te ver afstond van de steeds veranderende werkelijkheid. Informatie bereikte de leiding niet of was alweer achterhaald of onnauwkeurig en men kon de context waarin moest worden opgetreden niet goed meer inschatten. In het kort gezegd: de werkelijkheid die de top ervoer, weerspiegelde niet of onvoldoende de werkelijkheid in het veld.

Een herbezinning op dit bestuurlijke aspect is uitgemond in een fundamenteel andere benadering van de wijze van leidinggeven. In deze benadering worden de dynamiek en onzekerheid die onvermijdelijk gepaard gaan met een militaire operatie, beschouwd als een vast gegeven waarmee men moet leren omgaan. Een belangrijke constatering hierbij is dat alleen diegenen die de werkelijkheid ondergaan, hier adequaat op kunnen reageren en hun acties kunnen afstemmen op de concrete situatie. De oplossing wordt daarom gezocht in het vergroten van de zelfstandigheid van de lagere leidinggevenden en het aanmoedigen van het nemen van initiatief. Het probleemoplossende vermogen binnen de organisatie wordt hiermee vergroot en de activiteiten van de organisatie beter op de werkelijke situatie afgestemd.

Met de toepassing van dit concept zijn moderne militaire organisaties intelligente en lerende organisaties geworden in plaats van organisaties met een denkende top en uitvoerende eenheden. De evolutie van het militaire besturingsconcept lijkt weinig invloed te hebben gehad op de ontwikkeling van de algemene managementtheorieën. Integendeel, vaak wordt de militaire organisatie aangehaald als voorbeeld van een hiërarchische en bureaucratische organisatie.

Besturingsmodel zorgorganisatie

Ook veel zorgorganisaties oriënteren zich op een flexibeler aansturing en structuur. Sommige van deze organisaties zijn geleidelijk uitgegroeid tot bureaucratische bolwerken zonder een heldere besturing. De veranderde zorgmarkt legt een zware last op de bestuurders en toezichthouders, het vraagt om keuzes en een duidelijke profilering. In een bureaucratische aanpak worden toenemende afstemmingsproblemen opgelost met meer planning, regels en management. Deze ordezoekende neiging verdraagt zich in de praktijk slecht met de behoefte aan handelingsvrijheid in het streven naar een hoge kwaliteit door de zorgprofessionals.

Dit leidt niet zelden tot een situatie waarin de zorgprofessionals het management en de toegenomen bureaucratie als de grootste bedreiging van hun beroepsuitoefening beschouwen. Vanuit een theoretische benadering is een overwegend ordezoekende benadering in het besturen van een dynamisch en complex stelsel per definitie ineffectief, omdat ze niet aansluit op de werkelijkheid.

In onze overtuiging is het kernelement in een werkbaar besturingsmodel een ingetogen en ondersteunende centrale sturing die een zo groot mogelijke vrijheid biedt aan het operationele niveau. Dit sluit aan op de kernwaarden van de verpleegkundigen, verzorgenden en alle andere medewerkers rondom de cliëntenzorg.

Keuze een- of meerhoofdige Raad van Bestuur

Een specifieke afweging in de topstructuur ligt direct al in de keuze voor een een- of meerhoofdige Raad van Bestuur. Het voordeel van een eenhoofdige Raad van Bestuur is dat deze besluitvaardig kan zijn. Hij/zij hoeft geen consensus te bereiken met een collega-bestuurder. De relaties naar extern en intern zijn vaak ook helder, hij/zij is nadrukkelijk het boegbeeld. Een ander voordeel is dat de kosten voor een eenhoofdige bestuurder doorgaans lager zijn. Het nadeel van een eenhoofdige Raad van Bestuur is dat er sneller sprake is van bestuurlijke discontinuïteit bij langdurige afwezigheid door ziekte en vakanties. Daarnaast is de span of control voor een eenhoofdige bestuurder groot, moet hij/zij over een breed spectrum aan bestuurlijke competenties beschikken en neemt zijn/haar afhankelijkheid van een goede interne ondersteuning sterk toe. Een eenhoofdige Raad van Bestuur kan niet anders dan veel taken delegeren aan een krachtig samengesteld directie- of managementteam, dat de dagelijkse aansturing van de bedrijfsprocessen bewaakt en verantwoordelijkheid draagt voor de kwaliteit van de dienstverlening. De rol van een eenhoofdige Raad van Bestuur is vooral strategisch van aard en gericht op het onderhouden van een extern netwerk en vertalen van de externe ontwikkelingen naar anticiperend intern beleid.

Het voordeel van een meerhoofdige Raad van Bestuur is dat er altijd sprake is van bestuurlijke continuïteit. De bestuurlijke complexiteit neemt wel toe, omdat er meer tijd gaat zitten in afstemming en overleg. De bestuurlijke informatievoorziening zal meer geformaliseerd moeten worden om elkaar scherp en op de hoogte te houden. De onderlinge samenwerkingsbereidheid is cruciaal. Een meerhoofdige Raad van Bestuur moet als bestuurlijke eenheid functioneren, anders verlamt het de organisatorische ontwikkeling. Binnenskamers mag er stevig worden gediscussieerd, naar buiten toe moet als eenheid worden geopereerd.

De portefeuilleverdeling van de Raad van Bestuur kan soms aanleiding zijn tot scheve verhoudingen binnen de Raad van Bestuur. Dat kan overigens ook een bewuste keuze zijn, door nadrukkelijk te kiezen voor een extern boegbeeld en een intern georiënteerde bestuurder. Om in de praktijk conflicten te vermijden, is bij een meerhoofdige Raad van Bestuur van belang duidelijke afspraken te maken over portefeuilles en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en de wijze waarop terugkoppeling naar de Raad van Toezicht plaatsvindt. Een meerhoofdige Raad van Bestuur zou ook ingevuld kunnen worden als bestuurlijk/directioneel, waardoor een stevige interne sturing onder leiding van de Raad van Bestuur vorm kan krijgen en meestal met een kleiner management kan worden volstaan. De kosten van een meerhoofdige Raad van Bestuur zijn hoger dan een eenhoofdige Raad van Bestuur.

Voor de Raad van Toezicht brengt een tweehoofdige Raad van Bestuur ook meer aandacht met zich mee in het bewaken van de onderlinge chemie tussen beide bestuurders.

Managementstructuur primair proces  

De inrichting van de managementstructuur voor het primaire proces is doorgaans afhankelijk van de keuze uit de volgende ordeningsprincipes:

Managementteams met een directeur zorg als RVE-manager voor de gehele intramurale zorg zullen al snel ervaren dat de stem vanuit de werkvloer niet voldoende doorklinkt aan de MT-tafel. Aan de andere kant zullen managementteams waarin meerdere cluster-/regiomanagers participeren, ervaren dat er voortdurend strategische, tactische en operationele onderwerpen door elkaar lopen.

Overigens kan de inrichting van de topstructuur nooit los gezien worden van keuzes met betrekking tot eventueel middenmanagement in de vorm van teamleiders, teammanagers of locatiehoofden. Veel zorgorganisaties kiezen voor een vorm van (team)management op de locaties vanuit het geloof in de waarde van leidinggevenden die zichtbaar, open en toegankelijk zijn richting alle medewerkers. Door zichtbaarheid en aanspreekbaarheid op de werkvloer te organiseren, weet het management wat er speelt, kan het tijdig actie ondernemen waar nodig en voelen de medewerkers zich ondersteund. De teamleiders/managers zijn in dagelijkse praktijk de verbindende schakel tussen diverse functies en processen op de locatie. Ze fungeren zodanig als gezicht van de locatie.

De resultaatverantwoordelijkheid voor de teams en de locatie zullen in de praktijk afhankelijk zijn van de mate waarin integraal management (consequent) is doorgevoerd en – meer in het bijzonder – van keuzes met betrekking tot de aansturing van facilitaire en huishoudelijke diensten alsmede van de behandeldiensten.

Ondersteunende en bestuurlijke diensten in de topstructuur

De keuzes die op dit punt gemaakt worden, zijn grofweg in te delen in het al dan niet positioneren van de ondersteunende diensten onder een directeur bedrijfsvoering en/of een directeur P&O/HRM en het al dan niet inrichten van een bestuursbureau. Deze keuzes zullen mede afhankelijk zijn van de omvang van de Raad van Bestuur en de managementstructuur voor het primaire proces.

Managementteams met een dominante vertegenwoordiging van managers ondersteunende diensten hebben de neiging om sterk beheersmatig te acteren en lopen het risico niet voldoende in verbinding te staan met het primaire proces. Niet zelden volgt dan een lijn-staf discussie waarbij onvoldoende begrip voor de wederzijdse praktijk leidt tot negatieve beeldvorming en stroperige werkprocessen.  

Voor de positionering van zorgverkoop, kwaliteit, innovatie, zorgtechnologie, communicatie en marketing zijn verschillende modellen toepasbaar. In alle gevallen is het belangrijk om oog te hebben voor de soms ingewikkelde belangenbalans voor deze disciplines. Onafhankelijkheid staat soms op gespannen voet met klantgerichtheid en opdrachtgeverschap. Handelen vanuit politieke overtuigingen laat zich moeilijk verenigen met handelen vanuit rationele aannames.

Bureau de Bont: gezond organiseren is ons vak!

Het dynamische speelveld van zorgorganisaties geeft doorlopend aanleiding om kritisch na te denken over passende (top)structuren. Heroriëntatie zal soms noodzakelijkerwijs aan de orde zijn door achterblijvende financiële prestaties of tekortschietende regie op kwaliteit en veiligheid, maar regelmatig is ook het (al dan niet gedwongen) vertrek van een bestuurder of directeur reden voor reflectie.

Wij zetten onze strategische coaches, organisatieontwikkelaars, accountmanagers, trainers, projectleiders en auditors graag in bij het vinden van passende antwoorden op jullie organisatievraagstukken.

Voor meer informatie kun je contact opnemen met Oscar Schneider.

Dit artikel is mede geïnspireerd op ‘Een beter organisatieontwerp begint bij de topstructuur’, Jan Willem Brinkman (september 2018).

Oscar Schneider

Oscar Schneider

Directeur en Managing consultant