Selecteer een pagina

Bureau de Bont: sterk in ontwikkeling!

Klik hier voor een nadere kennismaking met de organisatie

Aanjagen en implementeren van innovatie

Klik hier voor meer informatie over het versterken van de New Business & Marketing afdeling

Succesvol verwerven van opdrachten en contract

Lees hier meer over de leergang Accountmanagement in de zorg

Het ontwikkelen en implementeren van een projectmanagement applicatie

Klik hier voor meer informatie over de toekomst van kwaliteitsmanagement

Al onze trajecten zijn maatwerk, omdat geen organisatie hetzelfde is.

En omdat ook geen mens hetzelfde is, stellen onze mensen zich aan u voor.

De Teammanager in de knel?

Het doorvoeren van veranderingen/verbeteringen gaat altijd gepaard met (gezonde) spanning tussen het ‘topmanagement’ en ‘de werkvloer’. Wanneer de druk echter groter wordt komt het middenmanagement (veelal de teammanagers) in de knel. De teammanager belandt in een spagaat tussen twee werkelijkheden. Enerzijds wordt verwacht dat hij/zij trouw is aan de top van de organisatie en zich committeert aan de koers en de organisatiedoelen. Anderzijds wordt ook verwacht dat hij/zij loyaal is aan de leefwereld van de eigen teams. Teammanagers staan voor de vraag hoe zij deze twee werkelijkheden met elkaar kunnen verbinden. Dit artikel zet enkele tips op een rij.

Taaie dynamiek

Maar eerst even een compacte, diepere blik op wat nu precies de uitdaging is van de teammanager in het midden van de organisatie. Onderstaand figuur geeft een bijna universele dynamiek weer die zich voordoet als de (systeem)druk op een organisatie groter wordt, bijvoorbeeld vanwege een reorganisatie, wetswijziging of financiële problemen. Deze ervaren systeemdruk brengt een bijna reflexieve reactie (gedragsneiging) van de top, het midden en de werkvloer op. Hoewel de intentie van dit gedrag vaak goed is, wordt dit gedrag door anderen op een hele andere manier ervaren (perceptie). Dit zijn vaak taaie en soms destructieve patronen die lastig te doorbreken zijn en daarom juist zo belangrijk om te herkennen.

Deze patronen zijn vooral lastig te doorbreken omdat mensen niet zozeer reageren op gedrag van anderen in de organisatie, maar vaak op de eigen interpretatie/perceptie van dat gedrag. We verzinnen ‘verhalen’ over waarom anderen doen wat ze doen en zijn vervolgens geneigd datgene te zien wat we van die anderen verwachten (op basis van de verhalen die we in ons hoofd hebben). Men gaat steeds meer reageren op beelden en ‘verhalen’ van en over elkaar en niet meer op onderliggende intenties. Waardoor het vertrouwen verdwijnt, relaties verslechteren en zakelijke resultaten uitblijven. Dus ziet de topmanager niet de achterliggende, positieve intentie waarmee de werkvloer haar oprechte zorgen uitspreekt. Maar hoort en ziet hij alleen nog onvoldoende veranderbereidheid en weerstand. De werkvloer op haar beurt ziet in iedere toenaderingspoging van de top een dubbele agenda van ‘verkapte bezuiniging’ en ‘weer een verandering waar we niet om gevraagd hebben’.

Centraal in dit krachtenveld staat het middenmanagement ofwel de teammanager. Hij/zij heeft te maken met het organisatiebelang en het belang van de teams en de cliënten. Hij/zij kan onbedoeld ‘klem’ komen te staan in deze belangenbalans. Niet zelden gaat dit gepaard met toenemende druk en steeds harder werken. De teammanager raakt gestrest, en voelt zich alleen staan. Hij/zij neemt het in het begin vooral zichzelf kwalijk met ondermijnende taal over zichzelf, de organisatie en de teams. Er ontstaat soms angst om initiatief te nemen en leiderschap te tonen. Teammanagers plaatsen zich in het kamp van het management, ófwel bij zijn medewerkers, en zo diskwalificeren ze zich hiermee in de ogen van de andere partij. Zonder aandacht en bijsturing voor dit patroon lopen organisaties het risico dat de laag van teammanagers na verloop van tijd gezien wordt als krachteloos en overbodig.

De teammanager als spil van de verandering

Uit onze praktijkervaring bij verschillende zorgorganisaties blijkt gelukkig ook een ander effect: een positief beeld bij de laag van teammanagers. Wij zien namelijk een laag waarin juist vaak veel ambitie zit, doorzettingsvermogen, een groot verantwoordelijkheidsbesef en een enorme loyaliteit. En boven alles: een stuk meer aanpassings- en regelvermogen dan vaak wordt gedacht. In de praktijk zien wij dat teammanagers vaak de verbindende schakel zijn en het succes bepalen van elke organisatieontwikkeling.

Waarbij ze de ideeën vanuit de top vertalen naar de werkvloer, maar de top ook voorzien van informatie en de beleving van de werkvloer. Teammanagers manoeuvreren daarmee door de vele belangen en verwachtingen binnen de gehele organisatie. Het lijkt echter of de ene teammanager hierin beter slaagt dan de ander. De vraag is: hoe komt dit?

Doorbreken van patronen

Uit de literatuur blijkt dat het doorbreken van dit patroon alles te maken heeft met het vermogen van mensen om verantwoordelijkheid te nemen voor hun ‘gedragsneiging’. Dat wil zeggen: het niet langer afwentelen op de ander. Een belangrijk aspect hierbij is dat de teammanager zich moet afvragen hoe zijn communicatie doordringt tot de rest van de organisatie en wat hij/zij doet (of niet doet) om stereotype beeldvorming te voorkomen. Teammanagers moeten alert zijn op de patronen en de valkuilen die op de loer liggen. Voor de werkvloer betekent dit dat ze moeten proberen de reactie van “ze snappen er niets van” te pareren met de vraag “hoe kunnen wíj er dan voor zorgen dat het beter gaat”. En begrip tonen voor de complexiteit waar het topmanagement mee worstelt door de doelstellingen van het team te laten bevestigen zodat deze blijven aansluiten bij de complexiteit van de buitenwereld.

Teammanagers zijn ware evenwichtskunstenaars. Ze ondervinden tegenstellingen en dilemma’s die vragen om subtiele afwegingen. We zetten er nog een aantal op een rij.

Dilemma 1: Vrijheid in gebondenheid

Hoeveel speelruimte goed is voor het team hangt sterk van de taak af. Een blindedarmoperatie uitvoeren kent minder vrijheidsgraden dan een personeelsfeest organiseren.

Toch zullen ook daar kaders zijn. Een speelveld zonder belijning is leegte, is niks. Maar met te veel kaders ontneem je de spelers creativiteit, initiatief en improvisatievermogen. Veel teamleiders vinden het moeilijk om niet zoveel in te grijpen dat het team afhankelijk wordt en niet zoveel los te laten dat er chaos ontstaat. De kunst is om behoedzaam te werk te gaan. Te snel alles loslaten brengt het afhankelijke team in verwarring. Mensen die je in het diepe gooit, leren niet om te zwemmen. Ze verzuipen. Te snel iets overnemen, komt over als een diskwalificatie. Het team gaat dwarsliggen of springt in de houding, al naar gelang de stemming. In  het eerste geval ontstaat er strijd. In het tweede geval hebben de teamleden geleerd dat problemen door iemand anders worden opgelost. Dit dilemma komt het meest pijnlijk naar voren in de hopeloze verzuchting van de teamleider: ‘Jullie zouden eens wat meer uit jezelf moeten doen!’ Een klassieke paradox.

Dilemma 2: Team of omgeving

De meeste teams werken in een wijdere context. Veel teammanagers voelen dat er aan twee kanten aan ze wordt getrokken. Naar binnen en naar buiten. De verleiding is groot om het grotere geheel te dienen en het team te vergeten. Een beetje team pikt dat niet. Die wil voelen  dat de teammanager ‘hun’ leider is en hun belangen verdedigt. Toch zijn er situaties waarin de teammanager het belang van de totale organisatie moet laten voorgaan boven het teambelang. Dan valt er wel iets uit te leggen aan het team, anders is het vertrouwen snel geschonden. Omgekeerd is het niet slim om je als team in jezelf op te sluiten. Vooral als het team succesvol is, kan dit algauw leiden tot groepsdenken: eenvoudig gezegd is dat het uitschakelen van het kritisch vermogen en daardoor domme beslissingen nemen.

Dilemma 3: Beoordelen of begeleiden

In veel teams is de teammanager iemand die ook de teamleden beoordeelt. Met name dít punt is riskant bij het ‘ontwerpen’ van teamstructuren. Het is als teammanager dan niet altijd makkelijk je teamleden te coachen. Want een coachrelatie is gebaseerd op vertrouwen, openheid en veiligheid. We zien teammanagers die hun bovengeschikte positie perfect wisten te combineren met een nevengeschikte omgangsvorm. Maar makkelijk is dat niet. Niet alleen teamleden kunnen last hebben van conflicterende belangen in de relatie met hun teammanager. Ook teammanagers zelf kunnen er slecht van slapen. Vooral als je met iemand een vertrouwensband hebt opgebouwd is het niet leuk om zo iemand een negatieve beoordeling te geven.

Dilemma 4: Individu versus groep

In elk samenwerkingsproces is er voortdurend de afweging tussen de belangen van het individu en het groepsbelang. De leden van het team hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid, maar elk teamlid levert een individuele bijdrage. Een goede teammanager helpt het evenwicht hiertussen te vinden. Soms betekent dit dat er bemiddeld moet worden in conflicten. Waar gehakt wordt, vallen spaanders. Het is prachtig als het team zelfreinigend vermogen bezit. Zo niet, dan is de teammanager de aangewezen persoon om te helpen. Er zit in dit dilemma een geniepig addertje onder het gras. In teams waar productie per persoon wordt gemeten, is het gewoon om iedereen met dezelfde maatstaven te beoordelen. Eigenlijk is dat niet terecht. Het is veel waardiger om per persoon te kijken wat iemand moet, kan en wil bijdragen en daar (aan)gepaste afspraken over te maken. Dat geeft vaak scheve ogen. De teammanager kan eraan bijdragen dat de teamleden deze individuele verschillen begrijpen, of minstens verdragen.

Hoewel het bovenstaande relatief open deuren zijn, blijkt de praktijk nog altijd weerbarstig. Vandaar in dit artikel nog vier tips om de ingewikkelde dynamiek te doorbreken en de vermeende ‘klem’ van de teammanager te verminderen:

Stel heldere doelen – Zorg ervoor dat het voor het team duidelijk is waar de verandering (of de koers) toe moet leiden. Maak duidelijk wat dit oplevert voor de organisatie, het team en de cliënten.

Maak verbinding – Zoek de verbinding met zowel de top als de werkvloer. Onderzoek het ‘waarom’ en het ‘hoe’ van de verandering en probeer deze te omarmen en te begrijpen. Daag het topmanagement uit (daar waar nodig is) om de doelen te verhelderen maar verwacht geen concrete handvatten. Onderzoek waar de werkvloer tegen aanloopt en vraag naar ideeën en oplossingen om de doelen binnen de kaders te kunnen bereiken.

Wees autonoom – Eis autonomie op van het topmanagement om de aansluiting met het team te realiseren. Als teammanager weet je als geen ander welk tijdspad en aanpak nodig is om de verandering te implementeren. Hou hierbij het doel voor ogen maar zorg dat het plan voor het team realistisch is en voldoende ruimte geeft om in te gaan op vragen en emoties van medewerkers.

Zorg voor zichtbaar resultaat – Het werkt enorm motiverend als na hard werken de inspanningen beloond worden. Bedenk daarom vooraf wat voor symbolen, prestaties of (deel)resultaten je wilt belonen binnen het team. Kies hiervoor grote doelstellingen (productiviteitsgraad of aantal behandelingen) maar juist ook een aantal kleine quick wins (lastminute werk overnemen van een collega of …).

Oscar Schneider

Oscar Schneider