Selecteer een pagina

Bureau de Bont: sterk in ontwikkeling!

Klik hier voor een nadere kennismaking met de organisatie

Aanjagen en implementeren van innovatie

Klik hier voor meer informatie over het versterken van de New Business & Marketing afdeling

Succesvol verwerven van opdrachten en contract

Lees hier meer over de leergang Accountmanagement in de zorg

Het ontwikkelen en implementeren van een projectmanagement applicatie

Klik hier voor meer informatie over de toekomst van kwaliteitsmanagement

Al onze trajecten zijn maatwerk, omdat geen organisatie hetzelfde is

En omdat ook geen mens hetzelfde is, stellen onze mensen zich aan u voor

Inzicht in de eigen Projectsamenwerking

Klik hier voor meer informatie en een gratis QuickScan

Het is de onderstroom die de organisatierichting bepaalt

Maar de onderstroom
Die niemand ziet
Bepaalt de richting
Op elk gebied ….

Stef Bos (1997)

Gevangen in organisatiepatronen

Veel organisaties zitten gevangen in onbewuste, zelf gecreëerde patronen, die nauwelijks worden herkend omdat ze te diffuus en complex zijn. De werkelijke oorzaak van gebeurtenissen en patronen worden daardoor niet achterhaald. Om de heersende patronen in een organisatie te herkennen, te benutten en te veranderen is een op systeembenadering gebaseerde wijze van denken en handelen nodig.

Patronen in organisaties leren herkennen begint met luisteren naar de verhalen van de mensen in de organisatie. Ieder mens heeft zijn eigen verhaal en werkelijkheid. Die verhalen zijn goud waard, want ze verklaren veel. Luisteren naar en vragen stellen over verhalen helpt bij het helder krijgen van (verifieerbare) opvattingen, gebeurtenissen en emoties. In organisaties valt namelijk van alles waar te nemen. Er wordt vergaderd, geroddeld bij het kopieer- en koffieapparaat, er worden jaarplannen, agenda’s, notities en nog veel meer paperassen geproduceerd. Elke organisatie kent twee stromen: in de bovenstroom, de formele organisatie, bevindt zich de interne aansturing en de bedrijfsvoering van de organisatie. Visiedocumenten, jaarplannen en spreadsheets, regels, procedures, werkverdeling, prestatiecontracten, rapportagelijnen, financiën en producten zijn de zichtbare opbrengsten van deze bovenstroom.

Maar er is ook een onderstroom: de veel minder tastbare realiteit van gemor, gesprekken en rituelen. In veel organisaties conflicteren de onderstroom en de bovenstroom met elkaar en houden zo de organisatie gevangen. Vooral waar de afstand tussen het bewuste (de bovenstroom) en het onbewuste (de onderstroom) groot is, zijn problemen te verwachten. Het verhaal dat de managers vertellen in termen van doelen, plannen, structuren, systemen en dergelijke, klopt vaak onvoldoende met de werkelijkheid van anderen.

Bovenstroom en onderstroom in balans

Gaandeweg komt steeds meer het besef dat organisaties succes niet kunnen afdwingen met structuurinterventies met betrekking tot systemen, regels, afspraken, procedures en managementlagen. En dat het zinvol is om oog te hebben voor de onderlinge relaties in het systeem en de wijze waarop medewerkers omgaan met hun gedachten en gevoelens in de onderlinge interactie, kortom: de onderstroom. Dit artikel gaat over de boven- en onderstromen in organisaties.

De boven- en onderstroom in organisatie worden vaak vergeleken met een ijsberg. Ruim 90% van de ijsberg zit onder water. Het tempo waarmee en de richting waarin een ijsberg zich beweegt, wordt voornamelijk bepaald door wat er onder water gebeurt.

In de dagelijkse praktijk gaat echter een groot deel van de management- en adviesaandacht uit naar de bovenstroom. Sturen op resultaatafspraken, gedrag en competenties. Inrichten, verbeteren en veranderen van systemen, structuren en processen. Rationeel gezien zijn deze organisatiethema’s ook heel logisch. Deze bovenstroomzaken zijn tastbaar, grijpbaar en dus te plannen, te controleren en te managen.

En als er al aandacht voor de onderstroom komt, dan betreft dit vaak onderstromen die net onder de oppervlakte liggen: gedachten over persoonlijke motieven/drijfveren, organisatiewaarden, meningen/overtuigingen, gevoelens, automatische gedragspatronen, etc. Ze zijn te (be)grijpen en dus ook mentaal en via wilskracht te beïnvloeden. Dit spreekt natuurlijk de mind van de manager of adviseur erg aan.

Bij diepere onderstromen in organisaties ligt dat anders. Die moeten op een andere manier worden waargenomen, ervaren en gebruikt. Het zijn complexe krachtenvelden die door hun onderlinge samenhang en complexe afhankelijkheid leiden tot een gezamenlijke kracht met een zekere richting. Deze kracht en richting varieert in tijd en ruimte. Vaak heeft dat te maken met het verleden, het heden, de toekomst en de positie van de organisatie in zijn omgeving.

Sociale behoeften hebben impact op de onderstroom

Bij werken met de onderstroom is het goed iets van het brein te weten. Het brein is van oudsher gericht op overleven en bepaalt van daaruit hoe medewerkers waarnemen, zich gedragen en zich voelen. Vanuit de oudere delen van het brein vertonen medewerkers dan ook primair overlevingsgedrag: fight (schreeuwen, discussie), flight (ontwijken, verbergen) en freeze (dichtklappen). In de jongere laag hersenen zijn functies aanwezig die medewerkers kunnen helpen verstandig met hun emoties om te gaan. Hier zit het vermogen tot bewustzijn hebben, hanteren van taal, normen en waarden, logisch denken en leren. Het oude brein heeft echter sterk de neiging om het nieuwe brein te onderdrukken.

David Rock beschrijft in zijn artikel ‘Managing with the brain in mind’ (2009) vijf sociale behoeften waar het brein sterk op reageert: status/positie in de groep, zekerheid, autonomie, verbinding/bij de groep horen en eerlijk behandeld worden. Op basis van deze sociale behoeften besluiten medewerkers wat ze doen: meedoen of juist niet. Als ze denken dat ze een beloning kunnen verwachten of een dreiging kunnen voorkomen, doen ze mee. Als ze juist dreiging verwachten, trappen ze op de rem. Dit gebeurt bewust en onbewust.

Deze vijf sociale behoeften zijn belangrijker dan wat ook en hebben enorme impact op de onderstroom. Als medewerkers niet worden voorzien in hun sociale behoeften maakt het hen zorgelijk, afgeleid, gestrest en presteren ze minder. Als medewerkers wel worden gevoed in hun sociale behoeften zijn ze positief en meer bereid tot samenwerken, hebben ze meer focus, zijn innovatiever en neemt hun veerkracht juist toe. Het maakt hen letterlijk beter en het is dus zaak deze sociale behoeften serieus te nemen bij organisatieontwikkeling.

Benutten van de onderstroom bij organisatieontwikkeling

Organisatieontwikkeltrajecten zich alleen focussen op de bovenstroom hebben weinig kans van slagen. Het zijn immers de medewerkers die het tempo en de betekenis van een organisatieverandering bepalen. In de medewerkers zit het verandervermogen en de draagkracht. Hoe wordt dit potentieel van medewerkers gebruikt? Hoe worden verschillende visies, vaardigheden en achtergronden van de medewerkers benut?

Erken het bestaan en de invloed van de onderstroom in de organisatie. Waar mensen samenwerken is er sprake van een bovenstroom (formeel, zichtbaar, toetsbaar, controleerbaar) en onderstroom (relaties, interacties, emoties, wensen, dromen). Beiden zijn aanwezig in de organisatie en hebben invloed op elkaar.

Het is hierbij belangrijk om oog te hebben voor de basiswetten van het systeemdenken:

  • Is er rust over de status en positie van de medewerkers? Maakt iemand zich te groot of juist te klein? Wordt de orde gerespecteerd? Zijn de medewerkers met een hogere functie in de groep zich bewust van hun extra verantwoordelijkheid naar de anderen?
  • Is er voldoende zekerheid over waar medewerkers aan toe zijn?
  • Voelen de (nieuwe) medewerkers zich welkom? Hoort iedereen er bij? Maakt het uit of iemands mening slim of afwijkend is?

Gevoelens en emoties worden vaak gezien als subjectief en minder legitiem. Maar zij hebben grote invloed op het handelen en denken van mensen. Neem gevoelens serieus en behandel ze als feiten. Praat erover, ga in gesprek over emoties en gevoelens.

Gebruik de taal van de organisatie bij het verwoorden van visies, missies, plannen e.d. Geen moeilijke begrippen, onbegrijpelijk vakjargon en managementtaal. Sluit met het taalgebruik aan bij de taal van de medewerkers.

Oscar Schneider

Oscar Schneider

Oscar Schneider

Directeur en Managing consultant