Selecteer een pagina

Bureau de Bont: sterk in ontwikkeling!

Klik hier voor een nadere kennismaking met de organisatie

Aanjagen en implementeren van innovatie

Klik hier voor meer informatie over het versterken van de New Business & Marketing afdeling

Succesvol verwerven van opdrachten en contract

Lees hier meer over de leergang Accountmanagement in de zorg

Het ontwikkelen en implementeren van een projectmanagement applicatie

Klik hier voor meer informatie over de toekomst van kwaliteitsmanagement

Al onze trajecten zijn maatwerk, omdat geen organisatie hetzelfde is

En omdat ook geen mens hetzelfde is, stellen onze mensen zich aan u voor

Inzicht in de eigen Projectsamenwerking

Klik hier voor meer informatie en een gratis QuickScan

Shall We Dance?

Ik heb thuis nog een kast vol CD’s en DVD’s waarvan ik me regelmatig afvraag wat er mee te doen. Zijn ze hetzelfde lot beschoren als de studieboeken die na twee verhuizingen alsnog in de papierbak verdwenen? En de dozen met videobanden die – toen zelfs het plaatselijke Snuffelhonk hier geen interesse meer in had – in een grote container verdwenen? Moeilijk, moeilijk. Want de nostalgie is groot. Zo kwam ik laatst het DVD-tje van Shall We Dance weer tegen, misschien wel eens gezien? Richard Gere en Jennifer Lopez schitteren in deze romcom, waarin het leven van een workaholic die zich opgesloten voelt in een saai, geestdodend bestaan op een avond verandert als hij een beeldschone danslerares ziet. Zij inspireert hem om zijn routine te doorbreken en zich op te geven voor lessen stijldansen!

Niet dat dit me heeft geïnspireerd om zelf te gaan stijldansen (tot groot verdriet van mijn vrouw 😊), maar ik moet er wel regelmatig aan denken bij organisatievraagstukken die gaan over het samenspel tussen staf en lijn, tussen ondersteunende diensten en het primaire proces. Ik merk dat de beeldvorming over het samenspel tussen lijn en staf tamelijk gekleurd is. Lijnmanagers mopperen veelvuldig over dominant stafgedrag, tekortschietende communicatie en een overvloed aan centrale opdrachten. Managers van de ondersteunende diensten wijzen op het gebrek aan eigenaarschap bij de lijnmanagers. Klagend over het ongehoorzame lijnmanagement vragen zij de Raad van Bestuur om richtlijnen, protocollen, verplichte advisering en interne controlemaatregelen. Langzaam maar zeker ontstaat dan een verwijdering tussen staf en lijn.

Ik begrijp ook wel dat dit patroon snel kan ontstaan. Ondersteunende diensten ontstaan vanuit het oogpunt dat door de inzet van specialistische kennis, de medewerkers in het primaire proces effectiever zouden kunnen werken en dat de schaarse specialistische kennis efficiënt benut kan worden. Maar in de praktijk is de invloed van ondersteunende diensten veel groter. Dat heeft te maken met de grote overtuigingskracht van staffunctionarissen en beleidsmedewerkers; ze zijn goed in staat zich uit te drukken en anderen te overtuigen van de juistheid van hun ideeën. Maar de ‘andere kant’ ziet dat ondersteunende diensten kenmerken gaan vertonen van bestuurlijke organen, waardoor onduidelijkheden in verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de organisatie ontstaan. Zelf zie ik ook wel de reflex dat staf en ondersteunende diensten de complexiteit proberen op te vangen door de informatievoorziening te standaardiseren en hiermee de regelruimte voor bijvoorbeeld locaties onbedoeld beperken.

Het is mooi werk om betrokken te zijn bij de ombuiging van klassieke stafdiensten naar servicegerichte ondersteunende diensten. De grondslag van dienstverlening is dat er sprake is van een klant-leverancierrelatie. Deze basis voor klantgericht werken lijkt simpel, toch is de toepassing van deze filosofie in de praktijk niet gemakkelijk. Het moeilijke van dienstverlening is,  dat bij de interne klant het product vaak niet zichtbaar achterblijft, maar dat alleen de perceptie van de dienstverlening overblijft. 

Mijn ervaring is dat een belangrijke voorwaarde voor optimale samenwerking tussen lijn en staf een basishouding is van ‘begrip voor de gegroeide praktijk’. Als de ondersteunende diensten jarenlang zijn beoordeeld en ingericht op het centraal goed regelen van allerlei processen, procedures en systemen, dan is het niet vruchtbaar om bij een ‘kanteling’ ineens tegenover elkaar te staan alsof het al die tijd niet goed is gedaan. Laten we het de komende tijd eens anders gaan bekijken. It takes two to tango! Shall we dance?

Oscar Schneider

Oscar Schneider

Directeur en Managing consultant