Selecteer een pagina

Bureau de Bont: sterk in ontwikkeling!

Klik hier voor een nadere kennismaking met de organisatie

Aanjagen en implementeren van innovatie

Klik hier voor meer informatie over het versterken van de New Business & Marketing afdeling

Succesvol verwerven van opdrachten en contract

Lees hier meer over de leergang Accountmanagement in de zorg

Het ontwikkelen en implementeren van een projectmanagement applicatie

Klik hier voor meer informatie over de toekomst van kwaliteitsmanagement

Al onze trajecten zijn maatwerk, omdat geen organisatie hetzelfde is.

En omdat ook geen mens hetzelfde is, stellen onze mensen zich aan u voor.

Tussen helicopterview en poten in de klei

Waarom positionering van zorgorganisaties een stevige kluit werk is.

Met de recente stormen achter de rug kijken veel bestuurders en managers van zorgorganisaties vertwijfeld naar boven of staren naar de grond. Blijft mijn zorgorganisatie in de voorjaarsstormen van 2018 overeind? Ben ik voldoende bewapend, heb ik voldoende onderhoud en inspanning gepleegd en de juiste doelen verbonden aan de juiste mensen?

Drie handvaten om de wortelsterkte en weerstand te verhogen.

Is mijn financiering geborgd? Heb ik daar voldoende focus en inspanning op staan?

Destijds, in 2014 startten we in de zorgsector met de ondersteuning bij aanbestedingen. Dat deden we al enige tijd in de bouwsector, dus die ervaring konden we deels inzetten. Onze eerste indrukken waren positief, de leergang Accountmanagement is altijd gevuld en de leergierigheid van de deelnemers is nog steeds hoog! In 2018 zal dat niet anders zijn maar met een kanttekening dat er meer druk en een bredere aanpak nodig is. De positionering van de zorgorganisatie is in het geding. Een voorbeeld uit de praktijk. De keuze om als Jeugdhulporganisatie het bedieningsgebied te vergroten is een strategische. Vaak is de keuze duaal: schaalvergroting en betere verdeling van resources. Wat wij zien wat vergeten wordt, is dat de inspanning onderschat wordt, stevig is en de onzekerheid van financiering bij een nieuwe gemeente niet ingecalculeerd wordt. Het is natuurlijk belangrijk dat je inschat dat jouw behandelmethode en resultaten zo uniek zijn dat iedereen er “automatisch” voor kiest. Als handvat geven we dan mee dat de beïnvloeding van de financiers, de professionaliteit waarmee dit gebeurt en de kans dat het misloopt, altijd onderdeel van de besluitvorming zou moeten zijn. Nog even los van het feit dat de organisatie, de juiste professionals (arbeidsmarkt), de reisafstanden en thuislocatie in het nieuwe gebied echt veel energie kosten. Wellicht eerst starten met een ketenpartner als vooruitgeschoven post?

Welke doelen stellen we met elkaar? Helpen deze en zijn ze concreet genoeg?

In diverse opdrachten bij zorgorganisaties zien en horen we dat “de bedoeling centraal moet staan”. Dat is absoluut een voorwaarde vinden wij ook. Om de bedoeling concreet in te vullen is lastiger lijkt het. Met direct daaraan gekoppeld de vraag: hoe maak je doelen concreet?

“We willen groeien met 10% op ambulante dienstverlening. Uitgangspunt is onze succesvolle dienstverlening op het gebied van verpleging in de wijk.” En hoe gaat dit gebeuren dan? Steeds meer merken we dat de volgvraag gebaseerd is op inspirerende motto’s en principes. We zetten de schouders eronder is natuurlijk een wenselijke leiderschapsstijl. Hoe zou het helpen om de cyclus af te maken? Een praktisch voorbeeld waarbij we de insteek kiezen vanuit HRM, Verkoop en Financiën. De bedoelde 10% groei houdt in dat we circa 22 nieuwe collega’s moeten werven, is natuurlijk een concreet HRM doel. Is dit mogelijk in deze arbeidsmarkt? Vanuit 10% groei beredeneerd, betekent dit dat we onze omzet met 15% bij gemeente x, y en z moeten verhogen. Dat is evident een verkoopdoel! Wie gaat dat doen, welk budget heb ik hier voor over, wat vergt dit van het primair proces, welke marketinguitingen op website, lokale evenementen, eigen publicaties ga ik organiseren en succesvol doen? Met de contacten van nu? Wie zijn dat na de verkiezingen? Welke ketenpartners kan ik hierbij betrekken?

Veel vragen en antwoorden starten met de centrale vraag: lukt het me echt concrete, realistische doelen te stellen en ook na te komen? Gedragen door de collega’s en in samenhang met de overige organisatiedoelen en jaarplanning. Onze tip: begin vroeg, wees flexibel en calculeer risico’s op negatieve besluitvorming ten aanzien van je dienstverlening in.

Wat is mijn rol in de keten, waar ligt die einde 2018? De komende jaren?

Al eerder aangestipt in deze blog: ketenpartners! Zijn ze vastgeketend, uit opportunisme gekozen of is er sprake van een wederkerig waardevolle relatie? We gaan voor het laatste, de tweede is vaak het geval, de eerste hebben we weinig oog voor. Daarnaast is er ook spraakverwarring want is een onderaannemer nu een ketenpartner? Een praktisch voorbeeld: In de GGZ (RIBW) is er sprake van ‘huiskamerconcurrentie’. Kleinere organisaties die dagopvang verzorgen en dit best aardig doen. Zijn dat de ketenpartners? Of zijn ze “de mogelijke voorbodes die kleinschalig starten en grootschalig de markt verzieken?” Een typering die we ook wel eens horen.

Wij zien in onze begeleiding van zorgorganisaties dat het volgende verhelderend werkt: zet eens op een rijtje je ketenpartners, de partners met wie je gezamenlijk diensten aanbiedt, de kennispartners, de concurrenten en de stakeholders. Breng ook in kaart hoe je de impact van de relatie met de ketenpartners op jouw organisatie beoordeelt, de kansen die je elkaar biedt, de moeite en tijd die het kost om de relatie in stand te houden en het perspectief van de relatie in 2019 – 2020. Als je dit aanvult met de ambitie-ketenpartner (met wie zou ik de relatie willen aangaan!), de mate waarin jouw cliënten geholpen zijn met deze geregen keten, dan kom je al snel tot het inzicht dat de keten waardevol is. En automatisch het inzicht dat regelmatig en objectief beoordelen noodzakelijk is.

Positionering met als onderdelen de borging van de financiering, de concreetheid van de afgeleide doelen en regelmatige beoordeling van de positie in de keten zal ons inziens veel eerder leiden tot een gezonde bedrijfsvoering, tevreden collega’s en waardevolle dienstverlening naar cliënten en patiënten.

De drie spaden diep met handvaten van hierboven bezien we altijd in een integraal spectrum. Nauwsluitend aan positionering en zorgverkoop zijn kwaliteitsbeleid, gezond renderende dienstverlening en gemotiveerde en deskundige werknemers de ware bron van succes. En daarmee kwaliteit en continuïteit kunnen bieden aan een groeiende schare van cliënten. Oeps, nu maak ik mij schuldig aan weliswaar inspirerend taalgebruik, maar is wel lastig te meten. Toch de blog maar even opnieuw lezen!

Laurens Schiks
Managing consultant Bureau de Bont

Laurens Schiks

Laurens Schiks

Managing consultant