Selecteer een pagina

Bureau de Bont: sterk in ontwikkeling!

Klik hier voor een nadere kennismaking met de organisatie

Aanjagen en implementeren van innovatie

Klik hier voor meer informatie over het versterken van de New Business & Marketing afdeling

Succesvol verwerven van opdrachten en contract

Lees hier meer over de leergang Accountmanagement in de zorg

Het ontwikkelen en implementeren van een projectmanagement applicatie

Klik hier voor meer informatie over de toekomst van kwaliteitsmanagement

Al onze trajecten zijn maatwerk, omdat geen organisatie hetzelfde is

En omdat ook geen mens hetzelfde is, stellen onze mensen zich aan u voor

Inzicht in de eigen Projectsamenwerking

Klik hier voor meer informatie en een gratis QuickScan

Visie op organiseren: Richting geven en ruimte bieden

6Rmodel als vliegwiel voor samenbindend werken aan organisatiedoelen

6Rmodel
Het 6Rmodel beschrijft de samenwerkingsrelatie tussen manager en medewerker en hoe zij stap voor stap (samen)werken aan resultaten, op de korte en lange termijn. Het 6Rmodel is geen nieuwe managementhype maar een raamwerk dat, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek en ervaringen uit de praktijk, managers en medewerkers concrete handvatten biedt om hun samenwerking te analyseren en waar nodig te verbeteren. Dit artikel behandelt eerst de uitgangspunten van het model en zal daarna de 6 R’en stap voor stap en in samenhang beschrijven.

De kern van het 6Rmodel is een volwassen relatie tussen manager en medewerker waarbinnen de manager richting en ruimte geeft en de medewerker resultaten levert waarover hij of zij rekenschap aflegt. Het model combineert zo de kracht van hiërarchische aansturing met de kracht van de autonome medewerker. Drie uitgangspunten vormen het fundament van het model.

Het 6Rmodel is afgeleid van het model van Paul Schnabel over de rol van de overheid in de samenleving (Schnabel, P. (2002). Bedreven en Gedreven: Een heroriëntatie op de rol van de rijksoverheid in de samenleving).

Uitgangspunt 1: volwassen relatie tussen medewerkers

Het model belicht de voortdurende samenwerkingsrelatie tussen medewerkers onderling en in het bijzonder tussen manager en medewerker. Manager en medewerker zijn doorlopend in gesprek over het werk, kaders, resultaten en verantwoordelijkheden. De manager is primair verantwoordelijk voor het geven van richting en het geven van ruimte aan medewerkers. De medewerker is primair verantwoordelijk voor het leveren van resultaten en het afleggen van rekenschap aan de manager.

Een volwassen relatie wordt gekenmerkt door wederzijds vertrouwen, respect en een gevoelde inspanningsverplichting. Een volwassen relatie is niet alleen de verantwoordelijkheid van de manager maar ook van de medewerker. Het model identificeert weliswaar primaire verantwoordelijkheidsgebieden voor elk van hen, maar gaat er van uit dat manager en medewerker elkaar wederzijds ondersteunen bij het behalen van resultaten. Zo ondersteunt de manager de medewerker bij het optimaal uitvoeren van de werkzaamheden en het creëren van een veilige en prettige werkomgeving waarin men oprecht rekenschap af kan leggen. De medewerker ondersteunt de manager door proactief te handelen, verantwoordelijkheid te nemen en de manager te voorzien van noodzakelijke kennis en informatie.

Het 6Rmodel gaat dan ook uit van leiderschap van zowel manager als medewerker. Tegen die achtergrond is het goed even kort stil te staan bij de verschillen en overeenkomsten tussen management en leiderschap. Management is een formele functie die erop is gericht om richting te geven aan de organisatie en de werkzaamheden te coördineren. Leiderschap is bovenal een beïnvloedingsproces, dat onafhankelijk van functie gericht is op verandering en verbetering. Uiteraard is leiderschap sterk verbonden aan management, want het is een belangrijke taak van het management om medewerkers te motiveren en te beïnvloeden zich in te zetten voor het halen van gedeelde organisatiedoelstellingen. Echter, elke medewerker kan leiderschap tonen, anderen beïnvloeden en zich inzetten om te komen tot gewenste resultaten. Het draait om een gedeelde verantwoordelijkheid. Op deze manier beschrijft het 6Rmodel zowel leiderschap door managers als door medewerkers. Leiderschap laat zich in het 6Rmodel dan ook het beste omschrijven als het nemen van verantwoordelijkheid door, en wederzijdse beïnvloeden van, managers en medewerkers voor het behalen van resultaten op de korte en lange termijn. Dit sluit aan bij het volgende uitgangspunt.

Uitgangspunt 2: top-down en bottom-up resultaten

Het 6Rmodel heeft niet alleen betrekking op de resultaten op de korte termijn, zoals deze bijvoorbeeld vorm krijgen in het jaarplan, maar ook op resultaten op de lange termijn. Resultaten op de lange termijn worden behaald door het vergroten van het aanpassingsvermogen en lerend vermogen van de organisatie. Over het algemeen is er binnen de dagelijkse praktijk veel aandacht voor het behalen van resultaten op de korte termijn. Het halen van resultaten op de lange termijn hangt af van het vermogen van organisaties het volledige potentieel van medewerkers te benutten en alle kennis en inzichten die medewerkers tijdens hun werk opdoen, te gebruiken om de richting van de organisatie in de toekomst te verbeteren. Resultaten op de korte termijn zijn de uitkomst van een top-down proces en resultaten op de lange termijn zijn het product van een bottom-up proces.

Binnen het 6Rmodel is de manager de schakel tussen hiërarchie en netwerken. In het top-down proces, door organisatiedoelstellingen te vertalen naar concrete resultaten voor elke medewerker. En in het bottom-up proces, door gebruik te maken van de expertise die hedendaagse professionals opdoen in hun werk en door deze informatie verder te brengen binnen de hiërarchische lijn.

Uitgangspunt 3: de kracht van de professionele ruimte

In de kern draait de benadering in het 6Rmodel om het optimaal ontwikkelen en benutten van het potentieel dat elke medewerker vertegenwoordigt. Resultaten van een medewerker zijn het gevolg van een wisselwerking tussen vaardigheden, motivatie en mogelijkheden. Met mogelijkheden wordt dan de ruimte bedoeld die een medewerker heeft om vaardigheden en motivatie om te zetten in resultaten. Met andere woorden, resultaten zullen verbeteren doordat professionele ruimte er voor zorgt dat het volledige potentieel van de medewerker wordt benut.

In essentie draait professionele ruimte om het in hun kracht zetten van medewerkers, door mogelijkheden te creëren en barrières weg te nemen. Door de jaren heen heeft wetenschappelijk onderzoek herhaaldelijk aangetoond dat professionele ruimte een middel is om de resultaten van de organisatie te verbeteren en de tevredenheid en motivatie van medewerkers te vergroten.

Relatie

6Rmodel RelatieEen kwalitatief hoogwaardige relatie resulteert in een betere samenwerking in elke stap van het model. De manager heeft met elke medewerker een unieke relatie. Al deze relaties verschillen van elkaar in kwaliteit. De kwaliteit van de relatie is onder andere het gevolg van de samenwerkingsgeschiedenis. Naarmate de ervaringen beter zijn, wordt de samenwerkingsrelatie beter en ontwikkelt de relatie zich tot een volwassen en wederkerige relatie. Als de ervaringen minder zijn, dan bestaat de kans dat de samenwerkingsrelatie blijft hangen in een eerder stadium en zich niet doorontwikkelt tot een volwassen relatie. In het begin is er sprake van transactioneel leiderschap op basis van functie en als de relatie beter wordt, zal het leiderschap steeds meer persoonlijk en transformationeel worden. Daarbij moet gezegd worden, dat het ontwikkelen en onderhouden van een samenwerkingsrelatie zowel de verantwoordelijkheid is van de manager als van de medewerker.

Een goede relatie heeft een sterke basis van vertrouwen waardoor een medewerker open en eerlijk rekenschap af kan leggen. Ook is de manager bereid zich meer in te spannen om de bevindingen van de medewerker verder te brengen binnen de organisatie. Deze medewerker heeft zo meer invloed. Dit onderstreept het belang van interpersoonlijke vaardigheden voor zowel manager als medewerker.

Reflectie

  • Hoe reflecteren medewerkers op hun samenwerkingsrelatie?
  • Wat is het effect van de samenwerkingsrelatie op het functioneren?
  • Hoe kan de kracht van goede samenwerkingsrelaties verder worden benut?
  • Hoe werken we aan herstel van beschadigde samenwerkingsrelaties?

Richting

6Rmodel RichtingHet geven van richting is het duidelijk communiceren van de missie en visie van de organisatie, het vertalen van hiërarchische doelstellingen naar concrete resultaten voor het eigen organisatieonderdeel en het optimaal matchen van mensen, taken en middelen. Hierbij houdt men rekening met specifieke leer- en ontwikkelvraagstukken, mobiliteit en blijvende inzetbaarheid. Het geven van richting is gebaseerd op de resultaten uit het verleden en is de basis voor het vormgeven en communiceren van gewenste resultaten in de toekomst.

Het geven van richting is de essentie van management en leiderschap. In het 6Rmodel wordt de verbinding tussen richting en resultaten vormgegeven via het geven van ruimte. Richting is het kompas waarmee medewerkers in de vrije ruimte opereren. Richting bepaalt de kaders waarbinnen medewerkers handelen. Het uitzetten van richting creëert duidelijkheid als er goede afspraken worden gemaakt over de aanwezige ruimte, over gestelde resultaten en verantwoordelijkheden. Het is belangrijk dat medewerkers in dit proces betrokken zijn, zodat zij eigenaarschap ontwikkelen over de gestelde resultaten.

Een volwassen relatie tussen manager en medewerker zorgt er aan de ene kant voor dat de medewerker, via het proactief afleggen van rekenschap, een bijdrage levert aan de richting. Aan de andere kant zorgt een kwalitatief hoogwaardige relatie ervoor dat de manager in staat is een goede inschatting te maken van de specifieke vaardigheden en drijfveren van de medewerker en zo een goede match te maken tussen mensen en taken. Er ligt dus een belangrijke verantwoordelijkheid bij de medewerker om de manager proactief te voorzien van de noodzakelijke informatie.

Reflectie

  • Op welke wijze bespreek je de inzichten die je tijdens het werk hebt opgedaan en waarvan de organisatie kan profiteren?
  • Zijn medewerkers op de hoogte van de visie en missie van de organisatie en weten ze op welke wijze hun werkzaamheden bijdragen aan het grotere geheel?
  • Zijn de kaders duidelijk waarbinnen medewerkers kunnen handelen?

Ruimte

6Rmodel RuimteHet geven van ruimte beschrijft het creëren van een werksituatie waarin het volledige potentieel van de medewerkers wordt benut. Dit kan door mogelijkheden te creëren, onnodige belemmeringen weg te nemen en de medewerkers te voorzien van de informatie, middelen en steun die zij nodig hebben om hun werk optimaal uit te voeren.

Elke medewerker heeft in zijn of haar werk een bepaalde mate van ruimte. De richting van de organisatie bepaalt de kaders van deze ruimte. Daarnaast is het geven van ruimte een middel om tot resultaten te komen, het is nooit een doel op zich.

Ruimte draait om het creëren van een werkomgeving waarin medewerkers optimaal kunnen presteren. Daarbij kan men denken aan het wegnemen van onnodige regels en procedures of het aanpassen van een belemmerende organisatiestructuur. De manager heeft hierin de taak de medewerker te voorzien van alle middelen die hij of zij nodig heeft om te kunnen presteren, zoals bijvoorbeeld informatie, tijd, budget of beslissingsbevoegdheden die passen bij de werkzaamheden.

Reflectie

  • Wat zijn de belemmeringen die medewerkers ervaren bij het uitvoeren van hun werkzaamheden?
  • Hoe worden deze belemmeringen besproken en weggenomen?
  • Op welke wijze zullen meer autonomie en verantwoordelijkheden leiden tot betere resultaten?
  • Hoe ontstaat er zicht op wat medewerkers nodig hebben aan informatie, middelen of beslissingsbevoegdheden om hun potentieel optimaal te benutten?

Resultaten

6Rmodel ResultatenDe resultaten die specifiek worden genoemd in het 6Rmodel zijn de afgesproken resultaten tussen medewerker en manager. Door het creëren van professionele ruimte wordt de medewerker versterkt en is deze in staat het eigen werk professioneel uit te voeren. Dit leidt direct tot betere resultaten, maar ook indirect heeft ruimte een positief effect op de resultaten. Het ervaren van professionele ruimte zorgt voor een hogere betrokkenheid en motivatie, waardoor een medewerker meer initiatief neemt en net een stapje harder loopt voor de organisatie.

Het draait dan om de subjectieve ervaring van de werkomstandigheden door de medewerker. En of de medewerker ruimte ervaart, hangt naast de mate van gevoelde autonomie ook af van de vraag of de medewerker zich competent genoeg voelt (match met vaardigheden), of het werk betekenis heeft voor de medewerker (match met motivatie) en of het werk zinnig is en een bepaalde impact heeft.

Ook hier is een goede relatie tussen manager en medewerker belangrijk. Is deze relatie van een hoge kwaliteit, dan is de manager beter in staat een goede match te maken tussen mens en taken. Daarbij zal de medewerker meer ondersteuning krijgen, waardoor men sneller tot resultaten zal komen. Daarnaast heeft het 6Rmodel aandacht voor de resultaten op de langere termijn. Door een beroep te doen op de kennis en ervaringen die medewerkers in hun werk opdoen, kan de richting van de organisatie in de toekomst worden verbeterd en daarmee ook de toekomstige resultaten.

Reflectie

  • Op welke wijze wordt de voortgang van resultaten besproken?
  • Welke resultaten zijn leidend binnen de afdeling?
  • Is er naast de resultaten uit het jaarplan ook oog voor resultaten als ontwikkeling, betrokkenheid en (intrinsieke) motivatie van medewerkers?

Rekenschap

6Rmodel RekenschapHet afleggen van rekenschap is het moment waarop de medewerker verantwoording aflegt over de resultaten en de wijze waarop deze resultaten tot stand zijn gekomen. Het proces van rekenschap is cruciaal om als medewerker, manager en organisatie te leren. Er zijn formele verantwoordingsmomenten binnen de formele gesprekscyclus, maar een hoge betrokkenheid en gevoelens van eigenaarschap zorgen ervoor dat medewerkers ook uit zichzelf rekenschap zullen afleggen.

Succesvolle organisaties worden gekenmerkt door een lerende en veilige omgeving waarin men oprecht kan leren van gemaakte fouten en waar men de kennis en ervaringen die medewerkers opdoen tijdens hun werk, gebruikt om als organisatie te groeien. Een veilig klimaat wordt gekenmerkt door een breed gedragen gevoel dat men open en eerlijk over ervaringen en fouten kan spreken. Belangrijke aspecten van een veilig klimaat zijn een coachende en integere manager, openheid en transparantie. Als dit wordt gecombineerd met een omgeving waarin men probeert van fouten te leren, zullen medewerkers eerder en eerlijker rekenschap afleggen over de resultaten.

Als medewerkers weten dat zij verantwoordelijk worden gehouden voor resultaten, zullen zij meer eigenaarschap ervaren. Daarom is het belangrijk dat manager en medewerker al in een vroeg stadium spreken over rekenschap en verantwoordelijkheden. Een volwassen relatie betekent dat medewerker en manager in het bijzonder oog hebben voor de wederzijdse samenwerking. Het proces van rekenschap is een belangrijke stap in het ontwikkelen van een samenwerkingsrelatie tussen manager en medewerker, die gebaseerd is op vertrouwen.

Reflectie

  • Hoe wordt er binnen de organisatie omgegaan met fouten en is er een open en veilig klimaat, waarin men eerlijk met elkaar kan spreken over resultaten?
  • Is er aandacht voor de feedback van medewerkers en op welke wijze de kennis en kunde van medewerkers wordt gebruikt om de koers van de organisatie in de toekomst te verbeteren?
  • Voelen medewerkers zich verantwoordelijk voor hun werkzaamheden en resultaten en zijn ze in staat om open en eerlijk over resultaten te praten?

Dienstverlening Bureau de Bont

Voor ons is organisatieontwikkeling een kwestie van balans vinden tussen richting geven en ruimte bieden. Het betekent vooral het meegeven van een duidelijk raamwerk waarbinnen de vrijheid en verantwoordelijkheid van de teams en medewerkers is gedefinieerd. Wij weten medewerkers en leidinggevenden te inspireren om samen te werken aan goede kwaliteit en gezonde bedrijfsvoering.

Graag zijn wij u van dienst! Wij zijn actief in de volgende rollen:

  • Strategisch coach
  • Programmamanager
  • Projectleider
  • Interimmanager
  • Adviseur
  • Auditor, visitator
  • Trainer

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Oscar Schneider.

Oscar Schneider

Oscar Schneider

Directeur en Managing consultant