Selecteer een pagina

Bureau de Bont: sterk in ontwikkeling!

Klik hier voor een nadere kennismaking met de organisatie

Aanjagen en implementeren van innovatie

Klik hier voor meer informatie over het versterken van de New Business & Marketing afdeling

Succesvol verwerven van opdrachten en contract

Lees hier meer over de leergang Accountmanagement in de zorg

Het ontwikkelen en implementeren van een projectmanagement applicatie

Klik hier voor meer informatie over de toekomst van kwaliteitsmanagement

Al onze trajecten zijn maatwerk, omdat geen organisatie hetzelfde is

En omdat ook geen mens hetzelfde is, stellen onze mensen zich aan u voor

Inzicht in de eigen Projectsamenwerking

Klik hier voor meer informatie en een gratis QuickScan

Zo werk je aan een gezond ontwikkelklimaat!

De waarde van de 8 stappen van Kotter

Het is een bekend gegeven dat bedrijven en organisaties die in staat zijn snel en adequaat in te spelen op veranderingen, over het algemeen succesvoller zijn. Toch leert de ervaring dat in veel gevallen waar verandering noodzakelijk is, het niet gebeurt of niet lukt.

Vaak wordt gezocht naar snelle stappenplannen voor veranderen. Netjes de stappen aflopen en de organisatieontwikkeling wordt gerealiseerd. Helaas werkt het zo niet. Gedegen kennis van de context is onmisbaar. Situationele factoren spelen een bepalende rol bij veranderingen. Desalniettemin zijn stappenplannen behulpzaam als richtlijn en toetskader bij veranderingen. Er zijn veel stappenplannen op de markt. Het meest basale is die van Lewin (1951): unfreeze, change en refreeze. Het achtstappenmodel van Kotter (1996) is meer uitgebreid en biedt waardevolle inzichten.

Bij elke stap moet volgens Kotter het ‘see-feel-change principe’ centraal staan. Dit betekent dat veranderingen binnen organisaties het beste verlopen als de nadruk wordt gelegd op emotie (see-feel-change) in plaats van ratio (analysis-think-change). In andere woorden, mensen veranderen niet zo zeer omdat ze een analyse voorgeschoteld krijgen die hun denken verandert, maar omdat ze feiten te zien krijgen die hun gevoelens veranderen.

Bureau de Bont omarmt de theoretische benadering van Kotter in een passende aanpak voor complexe organisatievraagstukken. In de volgende alinea’s zetten we de acht stappen van Kotter in het perspectief van onze dienstverlening.

1. Versterk het gevoel van urgentie

Medewerkers hechten waarde aan het behoud van de bestaande situatie zolang er geen indringende noodzaak is deze te veranderen. Veranderingen brengen onzekerheden met zich mee en daardoor kan angst en zelfgenoegzaamheid ontstaan. Deze gevoelens kunnen er toe leiden dat medewerkers niet willen inzien dat bepaalde veranderingen moeten worden uitgevoerd. Een gevoel van urgentie laat de werknemer inzien dat een bepaalde verandering cruciaal is voor de organisatie, waardoor motivatie ontstaat op de werkvloer om de verandering in gang te zetten. Dit begint bij de managers binnen de organisatie, aangezien de manager het contactpunt is van de werknemer. Een belangrijke valkuil bij deze stap is dat het management de organisatieverandering hoog op de agenda zet en er alles voor doet om de verandering te laten slagen. Het kan dan gebeuren dat de medewerkers een sociaal wenselijk signaal afgeven dat niet strookt met hun werkelijke overtuiging. Er wordt dan ‘ja geknikt’ en ‘nee gepraat’; de medewerkers maken zich niet echt hard voor de zaak. Dit betekent dat er geen motivatie is om werkelijk te veranderen. De rol van de leider(s) in de organisatie is hier cruciaal. Het is de leider die verantwoordelijk is voor het duidelijk communiceren over de veranderingsnoodzaak in de organisatie. De oorzaak (binnen of buiten de organisatie), de druk die gevoeld wordt (kan verschillen bij de diverse stakeholders) en de noodzaak om maatregelen te nemen, zullen onderbouwd moeten worden met performance-indicatoren, benchmarkgegevens, ervaringen van klanten en eigen doelstellingen en ambities.

2. Vorm een sterk leidend team

Een organisatieverandering kan niet worden doorgezet zonder een team dat de verandering stuurt, de leidende coalitie. Het vormen van een leidende coalitie betekent niet dat alle managers van de desbetreffende organisatie in het team actief zouden moeten zijn. Het team moet de hiërarchie binnen de organisatie juist verbreken, zodat elke laag binnen de organisatie vertegenwoordigd is.

De leden van het team bezitten het juiste handelingsrepertoire en dragen de verandering uit in daad en woord; zij laten voorbeeldgedrag zien, zijn bestand tegen druk, kunnen en durven consistent te zijn in hun keuzes, zijn voorbereid op vragen, kunnen omgaan met onzekerheid. Ook vertrouwen zij op de kracht van de organisatie, de eigen medewerkers en daarmee op de goede uitkomst.

3. Creëer de juiste visie voor verandering

Als er geen visie is, dan weet men ook niet welke richting de organisatie moet varen. Dit betekent dat de werknemer niet weet hoe hij of zij moet functioneren om de organisatieverandering tot stand te brengen. Een heldere visie op de verandering plaatst het handelen van de organisatie in een duidelijke context. Dit geeft richting aan collectief en individueel handelen.

In andere woorden, er zal tijdens deze stap een zinvolle, concrete, realistische visie ontwikkeld moeten worden. Deze taak zal in handen liggen van het leidende team. Dit team zal ook moeten aangeven wat er in de toekomst anders moet zijn en hoe dit te realiseren valt.

Een duidelijk verhaal!

Een goede start van de verandering vergt een visie op de situatie en een duidelijk verhaal. Een visie om datgene te laten gebeuren wat wenselijk of nodig is, maar anders niet gebeurt. Een verandervisie moet een ambitie op organisatieniveau combineren met een vertaling tot op individueel niveau.

Het verhaal van de verandering raakt de beweegreden en het idee achter de verandering, in zowel logische als visionaire zin. Het gaat om het cognitieve en affectieve, het rationele en emotionele, het harde en zachte. Het moet dus ‘kloppen’, maar ook ‘aanspreken’ in gevoelsmatig en emotioneel opzicht.

Het verhaal van de verandering gaat ook om de concrete, gewenste en ongewenste gevolgen van de verandering in termen van resultaten, kosten en opbrengsten, gevoelens en percepties. Dit deel van het verhaal is met name van belang voor individuele betrokkenen en specifieke groepen die een rol (gaan) spelen in de verandering of erdoor geraakt worden in de sociale en organisatorische omgeving.

4. Communiceren om te enthousiasmeren

Tegen grote veranderingen is vaak weerstand: medewerkers begrijpen niet waarom bepaalde dingen moeten wijzigen. Het is daarom van belang medewerkers niet alleen te informeren over de verandering, maar ook tegemoet te komen aan hun angsten en onzekerheden. Daarnaast zullen de visie en strategie op een duidelijke en geloofwaardige manier gecommuniceerd moeten worden. In andere woorden; zoveel mogelijk mensen binnen de organisatie moeten de visie en strategie begrijpen. Sterker nog, medewerkers moeten de vertaalslag kunnen maken naar wat de visie betekent voor de eigen rol, plaats en werkzaamheden in de organisatie, om de onzekerheid over of het wantrouwen in de verandering te reduceren.

Een valkuil is dat de gemiddelde manager vaak denkt dat zijn communicatieve vaardigheden op orde zijn, terwijl uit de praktijk blijkt dat dit erg tegenvalt. Een andere valkuil bij deze stap is dat de woorden en daden van degenen die de verandering in gang zetten, niet goed met elkaar overeenstemmen, waardoor zij hun geloofwaardigheid verliezen.

5. Mensen in staat stellen om te handelen

Deze fase is cruciaal om een breed draagvlak te krijgen voor de beoogde ontwikkeling. Deze stap houdt in dat barrières die het veranderproces bij medewerkers bemoeilijken, verwijderd moeten worden. Als dit niet gebeurt, zullen de medewerkers weerhouden worden acties te ondernemen die het veranderproces bevorderen. Dit geldt ook als de medewerkers wel achter de nieuwe visie en strategie staan. Om medewerkers mee te laten bewegen met de verandering, moeten zij in staat gesteld worden in de nieuwe structuur succesvol te zijn. Het zal per individu verschillen welke ondersteuning hierbij nodig is.

Kunnen, willen, durven, mogen, doen

Medewerkers meten hun behoefte aan ondersteuning veelal aan het:

– kunnen (heb ik de kennis en vaardigheden?)
– willen (kies ik er voor?)
– durven (mag ik leren en fouten maken?)
– mogen (hoeveel druk oefent de omgeving op mij uit om te behouden wat er is?)
– doen (heb ik de voldoende actiebereidheid?)

Deze stap vraagt een grote betrokkenheid van de medewerkers. Zij nemen initiatief en verantwoordelijkheid in het realiseren van de veranderingen. Kernbegrippen daarbij zijn: vertrouwen, betrokkenheid, eigen verantwoordelijkheid, draagvlak en resultaat. De rol van de leidinggevenden is hierbij ook cruciaal. De leider stelt doelen en geeft grenzen aan, maar moet ook ruimte bieden aan de verandering.

6. Voor korte termijn successen zorgen

Het zorgen voor quick wins heeft een aantal belangrijke voordelen. Ten eerste is het een beloning voor degenen die hard werken om de beoogde effecten te realiseren. Ten tweede zorgen deze successen voor meer vertrouwen in het organisatieontwikkeltraject.

Medewerkers ontlenen in grote mate motivatie aan het beleven van succes en waardering. Het is daarom van groot belang om korte termijn successen te boeken en hierover te communiceren. Het ervaren van de directe relatie tussen de eigen inspanning en zichtbaar resultaat, geeft een gevoel van ‘flow’. Om dit gevoel van flow vast te houden, hebben medewerkers op geregelde basis deze feedback nodig.

Een succes creëren is makkelijker gezegd dan gedaan. Bij grootschalige veranderprocessen kan het namelijk moeilijk zijn successen op de korte termijn te boeken. Daarnaast zal het succes goed zichtbaar, niet dubbelzinnig en betekenisvol moeten zijn. Dit vergt een weloverwogen keuze in het stellen van korte termijn doelen.

In het geval dat er geen korte termijn succes wordt gecreëerd, loopt de organisatie het risico dat er weerstand optreedt. Men zal niet meer geloven in de organisatieverandering, terwijl vertrouwen in de verandering het toverwoord is in een verandertraject.

7. Houd de verandering vast en blijf in beweging

In deze stap moet de nadruk liggen op het goed blijven doorzetten van de beoogde organisatieontwikkeling. Bouw verder op de geloofwaardigheid en verander langzaam alle systemen, structuren en beleidsplannen die niet passen in de visie. Gebruik, promoot en ontwikkel succesvolle veranderaars. Versterk het veranderingsproces met nieuwe projecten, thema’s en aanjagers. En kijk naar mogelijkheden om het tempo van de verandering op te voeren.

Een valkuil in deze stap is dat de organisatie de overwinning te snel viert. Zoals eerder aangegeven, zijn successen cruciaal voor het verandertraject. Dit betekent overigens niet dat er niks meer gedaan hoeft te worden om de organisatieverandering door te zetten. Sterker

nog, de eerder gezette stappen moeten nauwlettend in de gaten gehouden worden. Als dit niet gebeurt, zal de medewerker in de oude manier van werken blijven hangen of hier weer in vervallen. De reden hierachter is dat deze stap gekenmerkt wordt door een tussenfase: sommige werkzaamheden moeten op de oude manier en sommige werkzaamheden moeten op de nieuwe manier uitgevoerd worden.

8. Zorg voor borging in een nieuwe cultuur

Het effect van de organisatieontwikkeling wordt permanent in de organisatie verankerd door een nieuwe en sterke organisatiecultuur te creëren. In andere woorden, de nieuwe manier van denken en werken moet deel uit gaan maken van de cultuur. Om dit te bereiken, zal er een connectie gemaakt moeten worden tussen het nieuwe gedrag en het gemeenschappelijke succes. Verandering wordt namelijk pas duurzaam wanneer er in alle geledingen en binnen alle activiteiten van de organisatie duidelijk naar voren komt wat de nieuwe normen en waarden zijn. Deze normen en waarden beïnvloeden het gedrag van de medewerkers binnen de organisatie. Het is belangrijk in deze stap om het ‘juiste gedrag’ te promoten. Dit betekent bijvoorbeeld dat het juiste gedrag beloond zal moeten worden. Een ander belangrijk gegeven is dat een nieuwe cultuur zich pas ontwikkelt, als er consistentie is in succesvolle acties die gedurende een langere tijd plaatsvinden. Dit betekent dat er veel successen gecreëerd moeten worden alvorens men de nieuwe waarden en normen opneemt in het gedrag en de werkzaamheden.

Kritische reflectie op het achtstappenmodel van Kotter

Kotter presenteert de 8 elementen van een veranderproces nadrukkelijk als stappen en wel in de beschreven volgorde. Hoewel de logica op onderdelen onmiskenbaar is, valt er ook het een en ander op af te dingen. Stap 6, het zichtbaar maken van eerste successen, is vaak essentieel om geloofwaardig een boodschap te kunnen brengen aan een breder publiek (stap 4) en vooral voor het creëren van een breder draagvlak (stap 5). Daarom spreken wij liever van succesfactoren van een veranderproces (met een zekere volgordelijkheid) dan over acht stappen.

Ook op kwalificatie van Kotter dat het gaat om essentiële ingrediënten van een succesvol veranderproces, valt het een en ander af te dingen. Zo zijn er bijvoorbeeld – met name in crisistijd – ook complexe veranderingen die (juist) zonder een breed draagvlak of oprechte boodschappen succesvol zijn gerealiseerd. Bij dergelijke veranderingen spelen macht en manipulatie vaak een rol: minder sympathiek, maar niet noodzakelijk minder effectief.

Ondanks enige kritiekpunten, blijft het model van Kotter waardevol. Hij combineert verschillende hoofdstromingen van de psychologie en gedragsverandering. Er wordt aandacht besteed aan motivaties en drijfveren (stap 1 en 8) en aan barrières en belemmeringen (stap 5). Er is aandacht voor mentale voorstellingen, overtuigingen en intenties (stap 3 en 4).

Bureau de Bont

Bent u op zoek naar een praktijkgerichte dienstverlener die uw sector van binnenuit kent en weet hoe het werkt op de werkvloer en aan de top van een grote organisatie?

Dan bent u bij Bureau de Bont aan het goede adres!

Wij beschikken over veelzijdige management- en advieservaring in organisaties onder druk en in verandering. Onze mensen hebben een duidelijke en eigentijdse visie op organisatieontwikkeling en weten wat nodig is om de veranderkracht te mobiliseren en organisatiedoelen te behalen. Vanuit het hart van de organisatie. Resultaatgericht. Vanuit onze expertise maken wij graag het verschil. Voor en met u.

Graag zijn wij u van dienst!

Wij zijn actief in de volgende rollen: strategisch coach, programmamanager, projectleider, interim-manager, kwaliteitsadviseur, verbetercoach en auditor.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Oscar Schneider.

Oscar Schneider

Oscar Schneider

Directeur en Managing consultant